土豆妹儿

先讲个可能很多人听过的故事。关于著名物理学家斯坦门茨一条一万美元的线的故事。

20世纪初，美国福特公司正处于高速发展时期，一个个车间一片片厂房迅速建成并投入使用。客户的订单快把福特公司销售处的办公室塞满了。突然，福特公司一台电机出了毛病，几乎整个车间都不能运转了。公司调来大批检修工人反复检修，又请了许多专家来察看，都无济于事。那时，停一分钟，对福特来讲也是巨大的经济损失。于是请著名的物理学家、电机专家斯坦门茨帮助。

斯坦门茨仔细检查了电机，然后用粉笔在电机外壳画了一条线，对工作人员说：“打开电机，在记号处把里面的线圈减少16圈。”人们照办了，令人惊异的是，故障竟然排除了！生产立刻恢复了！

福特公司经理问斯坦门茨要多少酬金，斯坦门茨说：“不多，只需要1万美元。”1万美元？就只简简单单划了一条线！当时福特公司最著名的薪酬口号就是“月薪5美元”，这在当时是很高的工资待遇。1条线，1万美元，一个普通职员100多年的收入总和！斯坦门茨看大家迷惑不解，转身开了个清单：划一条线，1美元；知道在哪儿划线，9999美元。福特公司经理看了之后，不仅照价付酬，还重金聘用了斯坦门茨。

产品经理的工作跟故事中斯坦门茨划线非常相像。结果看起来往往比较简单，但背后的思考和判断才是真正重要的东西。

产品经理是驱动和影响设计、技术、测试、运营、市场等产品相关团队人员推送产品确保产品形式在正确路上的人。

（这也是我在这个公司做PM1年多的总结吧，创业小公司还是有些没有满足这样的规范，但希望2016越来越好。）

一个产品从0到1的大致流程：

市场分析（市场概念、商业价值）——需求调研（需求采集、需求分析）——产品打造（产品规划、交互设计）——产品运营（数据跟踪、运营反馈）——持续迭代（版本规划、产品改进）

下面步入正题讲讲PM在公司里需要做哪些工作：

1.用户需求阶段

1.1了解用户需求

做产品之前要记住：有需求才有市场，需求的高频打低频，刚需打不刚

而且要不断地追寻这个需求背后的根本性需求是什么？

也就是说，产品经理要搞清楚真正的需求是什么，而不只是需求来源者嘴上所说的需求。因为往往用户的态度和行为是相反的，因为有时连用户都不明白他要什么。

例子1：

老板的需求可能是这样的：给我做个客户端实时记录美甲师 GPS 的功能来。

作为忠贞不二的员工你可能就落实去了。但实际上，你需要搞明白老板为什么这么做。在再三的追问下，老板可能就告诉你他的原因是：因为美甲师经常会为了奖励刷单，也就是不出门让朋友来下单。GPS 用来帮助判断这个。

所以你理解了老板的需求，那么下一步做的时候就清楚了：要查美甲师是不是刷单，没有必要实时做记录，这样增加美甲师端的流量消耗，也增加了服务器的负担。正常的接单时间都会大于半小时，因此完全可以将功能改成：每半小时记录一次美甲师的 GPS。

例子2：

比如很多人用过聊天时会标注消息已被对方读到的功能后，就觉得自己想得比微信远了。大家都倾向于认为自己想到的别人没想到的，就是自己有理；而自己觉得应该没有，别人有了，也是自己有理。其实微信做这个是有自己的考虑的，他们的产品经理也不傻：

如果我们针对需求一个人去满足，你可能获取了这部分用户，但是得罪了另外一部分用户。有人就挺不喜欢把我的已读状态暴露给别人，你想这样的话，如果你的上级找你，你看了然后你又不回，就很麻烦。 

我们要给人撒谎的机会，我们说人性是什么？给他撒谎的机会，说我没有看到。你看短信不太准确，我们经常会说，你那个短信丢了，我们没有看到。如果我们把人都像机器一样约束起来不一定是好事。 

我们为什么不做已送达的状态？因为我们觉得未来的系统是绝对可靠的，我们有这个信心，肯定会送达，除非他关机了，我们不会再专门做一个是不是已送达。而且你每发一个消息还有个已送达或者发送中，那很丑陋的，多了一个东西在那里。所以这也是一种态度。对于这种用户要什么就给什么，其实这是考验产品经理水准的东西，因为我满足需求很容易，但是你怎么找到理由拒绝他，或者说找到什么方式实现它这个非常难。

例子3：

想想微博、微信、触屏手机，这样的产品完全都是在用户不知道自己需求的情况下被创造出来的。所以，产品经理需要自己去挖掘用户更具有商业价值的需求，这种挖掘需求是要靠一定的经验，阅历，天赋能力的。

1.2产品定位

弄清楚市场需求后，要明确存在于该机会中的目标用户群体（年龄、收入、性别、心理特征等）与目标市场（一线城市，二线城市，校园等）。

即产品针对人群和产品方向，做用户调研，可以做下列人物建模，列出更细的需求点。

1.3竞品分析

了解别人在做什么，有什么好的地方值得借鉴，哪些不好的要避免。找出产品突围点。

（找突围点时，可以请4-6有不同性格的人发散思维进行头脑风暴，途中不得打断和否定别人的思路，进行头脑风暴的目的是发掘更多的需求）

备注：一定要多问自己几个为什么？为什么？为什么？重要的事情说3遍。

1）搞清楚做某个产品背后的原因是什么，是为了达成什么目的。

2）搞清楚这个产品的每个模块、每一个环节做成当前这样的原因是什么，是为了达成什么目的。

即使是“抄袭”别人，也必须深入思考，觉得别人的做法确实是非常符合自己的产品，能够很好地达成我们所想达成的目的，再来“抄袭”。

2.内容需求阶段

确定完需求后就是将需求转化为功能点的阶段了。

2.1该阶段目标

判断这个需求到底需不需要、值不值得满足？放在哪个阶段来满足比较好？这个阶段的目标又是什么？（比如第一阶段的靠优惠政策拉新；有一定用户量后第二阶段考虑商业价值）

如果不需要满足，则放弃这个需求。如果要满足，则要判断有没有能力满足，如果没有能力满足，则放弃。若可以满足，则要判断是现在满足还是以后满足……（这里最好建立一个Excel需求与反馈文档，谁提出来的，什么时候提出来的，需求成立与失败，原因是什么等）

用什么样的方案来满足这个需求也是一个重点和难点。这时候，产品经理可能要把自己能够想到的方案都一一列出来，也可能包括同事们提出来的一些解决方案。有的时候方案可能只有几个，有的时候可能有十几个。在这些方案中，产品经理需要去一一判断到底哪一个方案是最适合当前的状况的。

2.2自身资源与满足用户需求的匹配程度

技术资源（是否都有技术储备）

市场资源（是否有政府压力，法律问题，媒体资源，推广渠道，公共资源等）

运营资源（现有团队是否支撑可能发生的用户需求和与之相对应的其他需求）

2.3输出文档

商业需求文档 BRD（Business Requirement Document）

BRD你要给产品、运营、管理层等很多人看，要讲清楚为什么有这个需求，需求的边界和业务目标，所需资源等。

市场需求文档 MRD（Maeket Requirement Document）

MRD给产品、运营等业务线上的人看，主要是大家已经一致认可需求是成立的，只是我们如何来实现、什么时间实现需求，实现了需求会获得什么结果。

产品需求文档 PRD（Product Requirement Document）

PRD给研发、UI等技术人员看，方便于大家了解功能逻辑然后做开发。也就是交互文档。

举例说明这三个文档的区别：

3.信息构架阶段

产品信息架构图：对功能点进行总结归类

4.导航设计/原型设计阶段

产品经理需要根据自己选定的一个或两个方案来完成产品原型的设计，并且将原型展示给大家，由产品小组或相关人员来评审这个方案到底怎样？是不是可以作为最终方案确定下来？在这个过程中，产品经理要回答大家提出的一系列“为什么”，让大家看看自己的答案是不是靠谱，是否能够解释的通。雏形确认后再写交互文档，我在如何规范你的交互文档这篇文章中有详细提到怎么规范交互文档。

5.视觉设计阶段

完成UI设计，UI设计规范图，我在APP视觉规范 - 从设计稿到切图这篇文章中有详细提到怎么规范视觉设计。

6.后期跟进

跟项目经理协作，规划版本，规划版本完成时间。详细分工，制定每周sprint；（我们公司用的团队管理软件是jira）

跟视觉设计师详细描述产品背景、用户人群、商业目标等；跟视觉设计师详细描述交互细节；（在我们公司，视觉设计也是我）

跟进视觉稿，看视觉稿是否与交互稿保持一致；

跟进工程师们详细描述交互原型结构、功能逻辑、全部交互细节；

跟进开发，发现遗漏问题，及时修改和补充交互稿。

 

7.会议

7.1团队会议

频率：一周一次，每次30-60分钟，提前发布议事日程；
目的：促使团队坚守使命，并就当前一些悬而未决的问题达成共识；
切记：团队会议开比不开好，哪怕这个会议超级简短，因为它使得团队有机会以一种不同的方式聚集在一起，它还提供了喘息的时间。

7.2站会

站会往往快捷、高效，因为每个人离开了他们的电脑，并没有那么舒服地站着，因此会议不得不尽快开完。每人汇报三件事：

昨天做了什么
今天要做什么
遇到的问题

7.3 1对1会谈

1对1的会议非常适合主管之间一起坦率的进行交流并公开问题，在会议过程中完成工作是1对1会议的精髓之一。请安排每周或两周与所有主管开一轮1对1的会议，即便及觉得没有必要。

7.4产品宣讲

几乎涉及到客服、市场、销售、运营等部门的人员参加，首要目标就是让大家了解你的产品方向，让他们知道你的最新进展并提供给你反馈。会前先想清楚你要传递的确切信息，然后尽可能清晰、简洁地传递出去。由于这些与会者大都很忙，最好将你的会议控制在30分钟之内。

从不同部门看产品宣讲队其意义与作用：

客服：有利于客服人员更好的组织与理解接下来的工作，包括客服问答等处理流程

市场：明白产品，有利于市场人员提前准备他们的推广战略战术，如何包装产品等

销售：明白产品，有利于销售人员提前和现有客户沟通，做好销售预热准备

运营：明白产品，能更好的让运营人员参与到产品中来，提前理解产品功能，减少后期沟通障碍与成本

7.5头脑风暴会

它的目标是收集尽可能多的想法，遵循4个基本规则，让会议带来更多创造性的效果：

不要在头脑风暴过程中批评他人的想法
说“是的，嗯……”
通过结构化来促进讨论
在头脑风暴结束时明确告知大家头脑风暴结束了

8.保持好心态

做好心理准备，不管设计得再怎么样完美，需求总会改的，但是越少越好。改需求不代表产品经理不认真、太随意，也不是老板或者高层总喜欢拍脑门想点子，而是有很多现实原因。

市场情况变化：比如因为某些事件，用户的需求变动；或者竞争对手的动作，导致必须有应对措施。

运营策略变化：比如公司的运营手段不同了，导致产品上的支撑方法也要不同。

研发阶段暴露出了问题：比如有一些底层逻辑之前很难发现会出问题，但研发中暴露了，导致产品方案要改为更适配的。

时效性变化：比如由于开发周期过长，导致时效性下降，所以也没必要用原来的复杂方案。

临时需求插入：比如各种因素导致的，有更重要的需求紧急加入，这时必然要修整原来的方案或者延后开发。

谢谢阅读。快过年了，（我现在还在公司加班呢，呜呜）希望小粉丝们2016越来越好，新年快乐，对了，也是我的本命年，我会罩着你们的哈哈哈。